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LNG建设项目如何高效管理

时间:2019-08-23 01:53 来源: 作者: 点击:

  随着各油气公司大力发展LN项目建设,如何快速良好的完成LN项目建设,快速投入运营,项目管理过程就是一个值得被探讨的课题。

  1管理LN项目具备的需求

  (1)识别需求。即识别LN项目所要覆盖的目标市场,识别LN目标市场的近期及长期需求计划。

  (2)一个LN项目在规划和执行时,要将项目有关干系人的各种需求和期望进行综合处理。即在LN项目规划和执行时,要充分考虑LN相关干系人(例如:该项目的下游用户、该项目股东、贷款机构、政府机构等参与该LN项目,或者该LN项目的实施或完成可能会对个人、群体和组织的利益造成积极或消极影响)的有关需求,避免多次修改规划设计或重复执行。

  (3)在该LN项目相关的干系人之间,建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

  (4)为满足该LN项目需求和创建项目可交付成果而有效管理各个干系人。

  (5)平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不仅限于)以下几项。

  ①该LN的项目范围。

  ②该LN的项目质量。

  ③该LN的项目进度。

  ④该LN的项目预算。

  ⑤该LN的项目资源。

  ⑥该LN的项目风险。

  2LN的项目管理的内容

  LN的项目管理就是在LN项目各项活动中合理的应用建设LN项目所需的知识、工具、技能与技术,用来满足建设LN项目的需求。要实现LN项目管理活动,就要合理运用与整合47个项目管理过程。

  项目管理根据这47个过程逻辑关系,将其归类成五大过程组,即:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

  在LN项目建设的具体实践过程中,这些过程组之间会按照某种方式相互重叠、相互作用。在项目管理过程中,项目管理人员应该以项目管理过程组及其过程为管理指导,合理的应用各项项目管理知识和技能,迭代的应用项目管理过程。在一个项目管理中,很多过程要反复多次进行,如图1所示。

  (1)启动过程组:是确定项目或项目阶段的开始及管理者承诺授予项目经理使用组织资源进行项目的过程。一个成熟的LN项目,应是在收集了大量的信息,进行完备的可行性研究并制定初步计划后方可启用。相关部门必须要提供一个极具说服力的分析报告供领导决策时进行参考。在这个过程中主要是要说明LN项目范围及产品范围。

  项目范围:是指为实现LN项目完成所需做的工作,其完成与否以计划来衡量。在项目执行过程中要对绩效进行测量考核或者说衡量的标准、尺子就是计划。

  产品范围:是指LN码头设计运量,LN码头运输能力、解压能力及管道运输能力等技术指标要求。

  LN项目是一个大型的复杂项目,需要根据复杂程度划分为若干个项目阶段。因为其项目的复杂性,启动过程组在LN项目的各个阶段开始时都需要进行,以便更好的确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否仍然有效。在每个项目阶段的初始阶段开展启动过程,能够很好的保证此项目阶段符合预定的业务需要;确定核实项目成功标准是否符合实际;审核项目相关干系人的影响、动力和目标,再决定该LN项目阶段是否继续、推迟还是中止。项目启动过程组的主要任务是决策立项,因此启动过程组对大型项目来说非常重要,是一个基础环节。

  (2)规划过程组:该过程组主要包含了明确项目范围、定义以及优化项目等内容,是一组为了实现项目既定目标而为项目制定合理行动方案的过程。在LN项目中,规划过程组主要应用于指导此LN项目实施的项目文件和项目管理计划。

  LN项目的规划过程组主要是项目的可行性研究论证、取得核准批复及取得多项前期评价。由于LN项目管理的复杂性、重复性,在整个项目管理过程中,可能需要通过多次反馈管理信息来做进一步项目管理分析。之后,随着不断的收集和掌握的项目信息或特性,可能需要进行进一步更详实、细致的规划该项目。

  计划是给项目执行者一个完整的开展项目工作的环境。规划过程组的输出应为每个执行者清楚的回答:项目干系人想要什么;项目由那些组建构成;这些组件是怎么结合在一起的;谁提供资源,何时,需要多少;有多少费用和时间约束;有哪些共同目标。

  (3)执行过程组:该过程组主要包含执行完成项目管理计划中确定的工作,是用来满足项目规范要求的一组过程。此过程组要按照项目管理的计划来协调人员和资源,整合并实施项目活动,以及管理干系人期望。

  执行过程组的具体工作要按既定计划开展,并在执行过程中将实际执行的情况进行记录,提供给控制过程组进行分析计算。

  在项目的执行过程组中,一个项目的项目经理需要合理的推进以下工作:保持足够的团队成员;购买原材料;预测;指导;跟踪;控制;解决问题;实施项目范围规定的内容。前三点是实施项目的必备条件,实现了执行所需的“有人、有物、有工作对象”,后五点是重复进行的项目日程管理的工作。在LN项目的执行,是LN项目价值的实现阶段,在项目的实施过程中占最长的时间和最多的资源。

  (4)监控过程组:该过程组主要包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组项目管理过程。

  监控过程组要对项目的绩效进行定期检测与度量,用来识别是否偏离规划,降低高风险的发生概率,将偏差反馈到各个知识领域的控制过程中。例如,某项活动若未按时完成,则可能加班加点,或者在预算与进度指标两者之间重新权衡斟酌,或者需要对目前的人员安排进行调整。

  (5)收尾过程组:该过程组主要包含完结所有项目管理过程组的所有的项目活动,正式结束项目、项目阶段或合同责任的一组项目管理过程。本过程的完成,标志着已完成整个项目中的某一项目或者项目某一阶段所需经历的所有过程组的所有过程,也就标志着该项目或某一项目阶段正式结束。

  具体可将收尾过程组进一步划分为以下两个过程。

  ①合同收尾,即合同执行的收尾工作,主要包括LN工程建设的正式接收和付款事项的处理。

  ②项目收尾,是指总结与更新LN项目建设过程中的过程资产。这一过程的主要内容是:分析项目成本、进度和技术参数;分析项目范围的变化及其项目成本和进度的相关影响;分析项目的采购效率;总结项目管理经验和教训;建议未来项目管理;项目干系人对本项目的评价;验收项目的签发;将项目中的工作人员合理安置,及时建立有关项目记录的档案资料库;交接项目责任至运营维护单位;遵照国家规定安排和储存有关资料等。(文陈若琳 中国石油化工股份有限公司天然气分公司)

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